اهمیت آموزش فروش حضوری در بازاریابی

روش های نوین فروش بر پایه اطلاعات صحیح به شرکت ها و کسب وکارها کمک می کند، اما بسیاری از مجموعه ها یا توانایی دسترسی به این اطلاعات را ندارند یا از متخصصان و مدرسان مسلط به اصول اجرایی روش های افزایش فروش استفاده نمی کنند.

نکاتی برای دستیابی به تبلیغات شبکه‌های اجتماعی موثر

مطالعات اخیر انجام شده توسط شرکت Kantar TNS نشان می‌دهند برخی از مشتریان احساس خوبی نسبت به تبلیغات گسترده در شبکه‌های اجتماعی نظیر اینستاگرام ندارند و احساس می‌کنند بیش از حد توسط این تبلیغات محاصره شده‌اند.

سبب موفّقیت شبکه‌های اجتماعی چیست؟

شبکه‌های اجتماعی آنلاین در تقلید از بهترین بخش‌های شبکه‌های اجتماعی دنیای واقعی فعّالیت می‌کنند، امّا عناصر تعریف کنندۀ معدودی دارند که آنها را از موفّقیت بیشتری برخوردار می‌کند.

شش منفعت کلیدی شبکه‌بندی اجتماعی در بانک ها

شش منفعت کلیدی شبکه‌بندی اجتماعی وجود دارد که غالباً توسّط متخصّصین در مؤسّسات امروز استفاده شده است.

ویژگی های ارتباط

اولین ویژگی اساسی ارتباط این است که بین دو یا چند نفر حادث می شود. در این جا مساله باید روشن شود؛ اول اینکه تعریف ما از  ارتباط تعریفی است که به ارتباط انسانی محدود می شود، دوم آنکه ارتباط در یک مجموعه اجتماعی رخ می دهد.

اولین ویژگی اساسی ارتباط این است که بین دو یا چند نفر حادث می شود. در این جا مساله باید روشن شود؛ اول اینکه تعریف ما از ارتباط تعریفی است که به ارتباط انسانی محدود می شود، دوم آنکه ارتباط در یک مجموعه اجتماعی رخ می دهد.

دومین ویژگی اساسی ارتباطات این است که ارتباط یک فرآیند می باشد. این عقیده که ارتباط یک فرآیند است می گوید که تفسیر آن مستمر و پیچیده است، اگر ما مفهوم فرآیند را قبول داشته باشیم حوادث و روابط پویا، در حال حرکت و همیشه در حال تغییر مستمر می بینیم.

سومین ویژگی اساسی این است که ارتباط یک کنش اثرپذیر است، درست مثل مفهوم فرآیند. منظور از ماهیت اثرپذیری ارتباط این است که ارتباط بسیار پیچیده است.

چهارمین ویژگی اساسی آن این است که ارتباط نمادین می باشد،یعنی این که انجام ارتباط خود نشانگر چیز دیگری است. می­ توان ماهیت نمادین ارتباط را در چندین سطح مشاهده کرد. آشکارترین برداشت از ماهیت نمادین ارتباط در استفاده از زبان است. همچنین می توان ماهیت نمادین ارتباط را در استفاده ما از ارتباطات غیرکلامی مشاهده کرد.

پنجمین ویژگی اساسی ارتباط هدفمند بودن آن است. آخرین ویژگی اساسی ارتباط در تعریف از هدف است. البته این مفهوم باعث بوجود آمدن مجادله­ های بسیاری در زمینه ارتباطات شده است. این مجادله ­ها هم در این زمینه بوده است که آیا هدف واقعا یک ویژگی اساسی ارتباط است و هم درباره

چگونه زنان تصمیمات کاری بزرگ می‏گیرند

این‏ روزها همه ما ویراستار و ناشر هستیم. چه در شبکه ‏های اجتماعی و چه به صورت رو در رو، دائما انتخاب می‏کنیم کدام بخش از  زندگی‏مان را به دیگران نشان دهیم و کدام را نه.

زنان به طور آشکاری در این ویراستاری‏ها و نشان دادن یک زندگی روزمره بدون نقص ماهرتر هستند: داشتن یک شغل ایده‏آل، رفع و رجوع کردن امور فرزندان، بودن در کنار یک شریک زندگی موفق و حامی و سپری کردن تعطیلاتی فوق‏العاده. اما اکر کمی عمیق‏تر شویم، چه چیزی می‏یابیم؟
 
کاتلین اوکانر، استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسب‏وکار لندن و اریکا داوسون از دانشگاه کورنل، که هر دو روانشناس و محقق تجربی هستند روی این موضوع کنجکاو شدند. آنها با زنانی از همه سنین - از 20 ساله‏های تازه فارغ‏التحصیل شده تا 70 ساله‏هایی که بازنشسته شده بودند – مصاحبه کردند و از آنها پرسیدند که چگونه تصمیم‏هایی اتخاذ می‏کنند که زندگی آنها را متحول می‏کند. در نهایت این دو محقق به نتایج خوشحال‏کننده‏ای رسیدند. البته لفظ «مصاحبه» توصیفی رسمی است. اوکانر و داوسون لیستی از سوالات را تهیه کرده بودند که البته چندان هم به آن رجوع نکردند. آنها مکالمه‏ای ترتیب دادند که بیش از یک ساعت و نیم جریان داشت. اوکانر می‏گوید: «داستان‏هایی که تعریف شد واقعا قوی و الهام‏بخش هستند. زنان زیادی هستند که در زندگی درگیری‏ و ناراحتی دارند، اما تغییر این شرایط امکان‏پذیر است. مشکل اینجا است که خودمان را در معرض چگونگی تغییر شرایط قرار نمی‏دهیم.» او و داوسون امیدوارند حکایت‏هایی که جمع‏آوری کرده‏اند بتواند به دیگر زنان جرات دهد در زندگی خود بازنگری کنند و جسارت داشته باشند شرایط را به سوی بهتر شدن تغییر دهند. در ادامه بخشی از دیدگاه‏های جالبی که مطرح شده را می‏خوانیم.
 
خودتان را محصور نکنید
اوکانر در گزارش خود می‏نویسد که گاهی اوقات زنان خود را اسیر شرایطی می‏کنند، چون صرفا با آن آشنایی دارند. سارا یک مدیر تبلیغات موفق در لندن است که از سن نسبتا کم به موفقیت‏های بزرگ دست یافته است. او در گفت‏وگو با اوکانر اعتراف کرده چیزی که واقعا دوست داشته این بوده که در کنار دریا زندگی کند و نقاشی بکشد. وقتی اوکانر از سارا پرسید چه چیزی مانع او برای رسیدن به خواسته‏اش شده، او در پاسخ گفته: «من چنین کاری نمی‏کنم.»بنابراین، از نظر اوکانر برخی زنان وقتی انتخاب می‏کنند در شرایط بدی که از آن آگاهی دارند بمانند، دیگر نمی‏‏توانند خودشان را نجات دهند. توصیه او به زنان این است که «به صدای خودتان اعتماد کنید. به این فکر کنید که بدترین اتفاقی که قرار است رخ دهد چیست؟ اگر در موقعیت فعلی عمر خودتان را تلف می‏کنید، به یک شرایط مبهم شادتر در آینده اعتماد کنید.»
 
اختلال را بپذیرید
چه دوست داشته باشیم و چه نه، زندگی ما روی یک رشته تمیز و مرتب پیش نمی‏رود. اختلال در زندگی اجتناب‏ناپذیر است. گاهی اوقات این اختلال را با تغییر شغل و گاهی با تصمیم‏‏گیری برای فرزنددار شدن انتخاب می‏کنیم. گاهی هم منتظر این اختلال‏ها نیستیم؛ مثل مواقعی که با اتفاقی غیرمنتظره مواجه می‏شویم یا باید از والدین بیمارمان مراقبت کنیم. اوکانر می‏گوید به محض اینکه چالش اولیه را پذیرفتید، نکته کلیدی این است که تحول رخ داده را به عنوان یک نقطه محوری ببینید؛ به عنوان فرصتی برای تغییر: «زنانی که در نمونه‏گیری ما وجود داشتند، صرف‌نظر از اینکه چه کسی تصمیم اختلال‏آور را در زندگی آنها گرفته به گذشته نگاه می‏کنند و نگاه مثبتی به آن دارند و سعی می‏کنند از آن پس زندگی بهتر و شادتری بسازند.»
 
ایده ‏آل یک نفر، زندان شخصی دیگر
بسیاری از زنانی که اوکانر و داوسون با آنها گفت‏وگو کردند، ظاهرا زندگی «عالی» داشتند. یکی از آنها که یک بانکدار آمریکایی بود، اظهار کرده بود که شغلی با پرستیژ، حقوقی عالی، مسیر شغلی شفاف و آینده‏ای مرفه از نظر مالی دارد. این یک لیست کامل برای داشتن زندگی شاد و رضایت‏بخش است، به جز یک مورد که داشتن احساس خستگی و کسالت است. ترک کردن محل کار در ساعت 9 شب باعث شده او به اهداف شخصی در زندگی‏اش نرسد. وقتی او این موضوع را نزد خودش اذعان کرد، سعی کرد تحقیق کند که کدام شهرهای آمریکا برای تحقق این اهداف شخصی مناسب‏ترند. او در نهایت یک شهر را انتخاب کرد، از شغلش استعفا داد و محل زندگی‏اش را عوض کرد. البته پایان خوش داستان او به زودی رخ نداد. او در شهر جدید هیچ کس را نمی‏شناخت و به مدت یک سال بیکار بود. اما در نهایت شغلی را که دوست داشت پیدا کرد و حالا در محیطی زندگی می‏کند که بیشتر او را به سوی رضایت شخصی که همیشه به دنبالش بود، سوق می‏دهد.
 
به حرف دلتان گوش دهید
این بانکدار آمریکایی مطمئنا تحقیقاتش را کرده بود، اما تقریبا مثل همه زنان دیگری که با آنها مصاحبه شده بود، او جرات دنبال کردن عقایدش را هم داشت. زنان معمولا معروفند به این که تصمیم دسته‏جمعی می‏گیرند و برای مقابله با یک موقعیت چشمشان به نظرات دوستان و اطرافیان است. اما یکی از نتایج خیره‏کننده گفت‏وگوهای اوکانر و داوسون این بود که زنان وقتی قرار باشد مهم‏ترین تصمیماتی را که زندگی آنها را متحول می‏کند اتخاذ کنند، اتفاقا به تنهایی وارد کار می‏شوند. اوکانر می‏گوید: «این مطالعه نشان داد زنان چقدر خودآگاهند و چقدر به این موضوع اعتقاد دارند که هیچ کس بهتر از خودشان آنها را نمی‏شناسد. این مهم است که اطمینان داشته باشید خودتان را خوب می‏شناسید.» این به آن معنا نیست که قبل از اتخاذ یک تصمیم بزرگ برای هر قدمی که برمی‏دارید سخت تمرین کنید. در حقیقت، خیلی از زنان اظهار کردند نداشتن یک برنامه با جزئیات بخش ارزشمند فرآیند تصمیم‏گیری تحول‏آفرین آنها بوده و دنبال کردن حرف دلشان، آغازگر مسیرشان بوده است. این مورد در زندگی یک مشاور مدیریت جاه‏طلب که در دهه 30 زندگی خود به سر می‏برد مصداق داشته است. او که بسیار سختکوش بود، زیاد سفر می‏کرد و به قله‏های موفقیت رسیده بود، ناگهان احساس کرد به تغییر نیاز دارد. در اولین قدم، با پس‏اندازش یک خانه در حومه شهر خرید و اکنون زندگی شخصی بسیار شادی دارد.

بدانید چه چیزی شما را به وجد می‏آورد
اوکانر و داوسون دریافتند تقریبا همه زنانی که با آنها صحبت کردند درک روشنی از چیزی که باعث رضایت آنها می‏شود دارند. چون این زنان می‏دانستند چه چیزی باعث خوشحالی آنها می‏شود، پس می‏توانستند روی یک سرنوشت مشخص متمرکز شوند؛ حتی وقتی دیگران با کار آنها مخالف بودند. مثل دوستان و همکاران دختری 26 ساله که ناگهان نوشتن تز دکترای خود در رشته ریاضی را رها کرد و از یک زندگی موفق دانشگاهی دور شد. آنها فکر می‏کردند با این کار چند سال کار تحقیقاتی او به هدر می‏رود، اما خودش معتقد بود به چالش کشیده شدن بیشتر راضی‏اش می‏کند. به همین دلیل شغلی را در یک شرکت نرم‏افزاری انتخاب کرد که درآمد مورد نیازش را تامین می‏کرد و وقت کافی داشت تا به فعالیت‏های ماجراجویانه و ورزش مورد علاقه‏اش بپردازد.
 
شجاعت داشته باشید
با اینکه انجام کارهای خطرناک و پرریسک همه را راضی و خوشحال نمی‏کند، اما داستانی که در بالا ذکر شد، یک نمونه مفید ارائه می‏دهد. پرش از هواپیما یا صخره – چه واقعی باشد و چه استعاره‏ای – گاهی اوقات درست‏ترین کار ممکن است. این پیامی است که اوکانر و داوسون در طول مکالماتشان زیاد به آن برخوردند. اوکانر می‏گوید: «وقتی از این زنان پرسیدیم چه توصیه‏ای برای کم سن و سال‏ها دارند، تقریبا همه آنها گفتند که باید شجاع باشند! پیشنهادهایی مثل ترک یک شغل، مطرح کردن قاطعانه خواسته‏شان با رئیس و تصمیم‏گیری‏های مناسب در محیط کار، همگی نشان‏دهنده توصیه‏ به این است که زنان نباید بترسند. آنها معتقد بودند که در نهایت می‏توان یک شغل دیگر و یک رئیس دیگر پیدا کرد.»
در مورد مردان چطور؟ آیا همین ترکیب الهام‏بخشی، شجاعت و جسارت از مکالمه با آنها هم بیرون می‏آید؟ اوکانر با خنده می‏گوید: «مطالعه جالبی خواهد بود اگر کسی این کار را انجام دهد.» او و داوسون تاکنون دنبال این موضوع نرفته‏اند. اوکانر می‏گوید: «ما می‏خواستیم گزارش‏هایی در مورد زنان را پررنگ کنیم و اغلب وقتی زنان و مردان در موضوعی با هم تفاوت دارند، به دنبال روش‏هایی برای درست کردن مشکل زنان هستیم.» به هر حال، او تاکید می‏کند زنانی که با آنها گفت‏وگو کرده، اهمیت حضور مردان در تصمیم‏گیری‏های آنها را چه در نقش شریک زندگی و چه در نقش مربیانی در محل کار، حامیانی توصیف کردند که آنها را در تحقق اهدافشان مورد تشویق قرار داده‏اند.
 
معنای این تحقیق در کسب وکار
یافته‏های اوکانر و داوسون می‏گوید شرکت‏هایی که زمان می‏گذارند تا معنایی را کشف کنند و عمیق‏تر در مورد چگونگی و زمان اتخاذ تصمیم‏های بزرگ زنان فکر کنند، متوجه می‏شوند که تلاش‏های آنها کاملا به نتیجه می‏رسد.
وقتی یک زن شرکت‏تان را ترک می‏کند دلیل آن را بپرسید: کسب‏وکارها اغلب به این خاطر که نمی‏توانند به کارکنان زن خود انگیزه لازم بدهند، شکست می‏خورند. اوکانر به گزارش 2014 شرکت Bain در مورد برابری جنسیتی اشاره می‏کند که نشان داده بود حدود نیمی از زنان – در مقایسه با 34 درصد مردان – با این هدف وارد اولین کار خود می‏شوند که به درجات بالا برسند. ظرف مدت پنج سال تعداد زنانی که این جاه‏طلبی را دارند به 16 درصد کاهش می‏یابد، در حالی که این رقم در میان مردان تغییری نمی‏کند. مطالعه اوکانر و داوسون به این نتیجه رسیده که زنان معمولا بدون دلیل و بدون امکان بازگشت، محل کارشان را ترک نمی‏کنند. پس اگر این اتفاق افتاد، دلیل آن را بررسی کنید. آیا ریاست برخورد بدی داشته؟ آیا شرکت از سیاست‏های مناسب برای حمایت از زنان برخوردار نیست؟ شما این فرد را استخدام کرده و روی او سرمایه‏گذاری کرده‏اید. جایگزین کردن افراد برای شما هزینه برمی‏دارد. اوکانر می‏گوید: «چرا به راحتی اجازه می‏دهید زنان محل کارشان را ترک کنند؟»
شبکه آموزشی شرکت‏تان را پرورش دهید: زنی که استخدام کرده و به او اعتماد کرده‏اید، بعد از ترک شرکت‏تان از روی زمین محو نمی‏شود. به این فکر کنید که بعد از ترک شغل چه اتفاقی می‏افتد. اوکانر می‏گوید: «او به یک شرکت دیگر می‏رود و شما شبکه‏ای را که به واسطه او در شرکت داشتید از دست می‏دهید. این به این معنی نیست که قابلیت او کاهش می‏یابد.» پس سعی کنید محیطی را ایجاد کنید که اگر زنان به هر دلیلی خواستند شرکت شما را ترک کنند، تمایل داشته باشند بعد از رفع مشکل‏شان روزی به آنجا برگردند. بسیاری از این زنان اظهار کردند که وقتی شرکتی شرایط آنها را درک می‏کند، آنها برای همیشه به آن وفادار خواهند بود. این یک منبع قدرتمند و قابل استناد است که نمی‏توانید نادیده بگیرید.
 
معنای این تحقیق برای زنان
تسلیم شرایط موجود نشوید: زمان‏هایی در زندگی وجود دارد که وجود ثبات مطلوب و ضروری است، اما لحظاتی هم هست که باید یک نفس عمیق کشید و پیش رفت. تکالیف‏تان را انجام دهید، اما باید بدانید که همه برنامه مدونی ندارند که درگیر جزئیات شوند. به چیزهایی که برای شما جالبند «بله» بگویید. از خودتان بپرسید: «آیا از این موضوع چیزی یاد می‏گیرم؟ آیا قرار است سرگرم شوم؟»
خودآگاهی را تقویت کنید: بهترین قاضی که می‏تواند تصمیم بگیرد چه چیزی برایتان مهم است و شما را خوشحال می‏کند، خودتان هستید. به هر حال نمی‏توانید با هیچ زندگی کنید، پس در مورد پولی که برای ادامه زندگی به آن نیاز دارید، واقع‏بین باشید.
داستان‏هایتان را به اشتراک بگذارید: زنان مسن‏تری که در این مطالعه با آنها گفت‏وگو شد، تمایل داشتند تجربیات خود را با نسل‏های جوان‏تر در میان بگذارند. در زمانی که خیلی از زنان جوان فشار مضاعفی را برای رسیدن به خواسته‏هایشان در زندگی شخصی و کاری خود حس می‏کنند، شنیدن تجربیات فردی مسن‏تر که بگوید: «دقیقا می‏دانم چه مراحلی را می‏گذرانی» در کاهش اضطراب مفید خواهد بود.
شجاع باشید: در نهایت، شعار اصلی شرکت‏کنندگان در این مطالعه این بود که «نترسید». به یاد داشته باشید که حتی اگر همه چیز خراب شود، به این معنا نیست که انتخاب شما غلط بوده است. همان‏طور که رون هووارد، پدر تحلیل تصمیم‏گیری اشاره می‏کند: «در یک دنیای مبهم، تصمیم‏گیری خوب می‏تواند به نتایج بد منجر شود و بالعکس.»

چگونه مدیری نوگرا و نوآور باشید

وقتی مدیری جوان و تازه نفس برای اولین بار سکان مدیریت یک شرکت یا سازمان را بر عهده می‌گیرد، این ذهنیت در کارکنان آنجا به وجود می‌آید که فردی مجهز به جدیدترین نوآوری‌ها و مسلط به جدیدترین تکنولوژی‌ها و البته دارای دانش روز پا به محیط کار آنها گذاشته است و می‌توان از این نظر کمک‌ها و مشاوره‌های متعددی از او گرفت.

وقتی مدیری جوان و تازه نفس برای اولین  بار سکان مدیریت یک شرکت یا سازمان را بر عهده می‌گیرد، این ذهنیت در کارکنان آنجا به وجود می‌آید که فردی مجهز به جدیدترین نوآوری‌ها و مسلط به جدیدترین تکنولوژی‌ها و البته دارای دانش روز پا به محیط کار آنها گذاشته است و می‌توان از این نظر کمک‌ها و مشاوره‌های متعددی از او گرفت. حال تصور کنید که این مدیر تازه‌وارد و جوان هیچ بویی از اطلاعات و تکنولوژی‌های جدید مدیریتی نبرده باشد و بخواهد بدون هیچ تجربه‌ای و صرفا با استفاده از روش‌های سنتی و نخ نما شرکت یا سازمان تحت رهبری‌اش را مدیریت کند!
بسیاری از کسانی که در دهه‌های 1980 و 1990و بعد از آن به دنیا آمده‌اند را می‌توان «نسل دیجیتال» نامید؛ کسانی که از ابتدای زندگی‌شان با اینترنت و موبایل و تبلت و فناوری‌های اطلاعاتی مانوس بوده‌اند بنابراین می‌توان با جرات ادعا کرد که آنها در مقایسه با نسل قبل از خود بسیار دیجیتالی‌تر هستند. این افراد همان کسانی هستند که در سال‌های اخیر به بازار کار راه یافته‌اند و بعضی از آنها به مقام مدیریت شرکت‌ها و سازمان‌ها رسیده‌اند و امروزه از آنها با عنوان مدیران تازه کار، نوگرا و نوآور یاد می‌شود و این توقع طبیعی از آنها می‌رود که از جدیدترین تکنولوژی‌های دیجیتالی در مدیریت‌شان بهره ببرند. درادامه توصیه‌هایی کاربردی برای دیجیتالی کردن مدیران قدیمی و سنت گرا و همچنین دیجیتالی ماندن مدیران جوان و تازه کار ارائه شده است.

تفکر دیجیتالی داشته باشید: در دنیای تمام دیجیتالی امروز بر هر مدیر و رهبری واجب است که نسبت به آگاهی یافتن از جدیدترین دستاوردهای تکنولوژیک در حوزه فناوری اطلاعات حساس و متعهد باشد و به عبارت بهتر دارای تفکر دیجیتالی در مدیریت روزمره خود باشد. دیجیتالی فکر کردن و دیجیتالی تصمیم گرفتن در دنیای امروز یک امتیاز و برتری مدیریتی برای هر مدیری محسوب می‌شود، چرا که بدون آن امکان ادامه دادن حرفه مدیریتی بسیار سخت و گاه غیرممکن خواهد بود.

دانش و مهارت‌های دیجیتالی خود و کارکنانتان را افزایش دهید: در محیط‌های کاری دیجیتالی امروز باید هم مدیران و هم کارکنان دارای دانش و سواد دیجیتالی بالایی باشند تا با استفاده از آن بتوانند ارزش آفرینی و رقابت‌پذیری بالاتری را از خود بروز دهند. برگزاری دوره‌های آموزشی وکارگاه‌های عملی در حوزه ITو به روز کردن دانش فنی و تکنولوژیک افراد در این عرصه می‌تواند مفید و موثر باشد و هیچ گاه نباید چنین تصور کرد که تسلط نسبی کارکنان به تکنولوژی‌های اطلاعاتی و ارتباطی به معنای بی‌نیازی آنها از به‌روزسازی دانش فنی آنهاست.

کارکنان را تشویق به تجربه کردن تکنولوژی‌های جدید کنید: استفاده از شبکه‌های اجتماعی برای آگاهی یافتن از جدیدترین علایق و سلایق مشتریان از جمله راه‌هایی است که مدیران و تصمیم‌گیران سازمان‌ها و شرکت‌ها را قادر می‌سازد نسبت به تحولات و دگرگونی‌ها در بازار واکنش نشان دهند و در این میان میل همگانی به تجربه کردن و آموختن چیزهای جدید دارای اهمیتی تعیین‌کننده در میدان پرتکاپوی رقابت به شمار می‌آید و عاملی خواهد بود برای تشویق و تحریک مدیران و کارکنان برای نوآوری‌های بیشتر و موثرتر.
بفهمید تکنولوژی چگونه جامعه و دنیای کسب‌وکار را تغییر داده است: بسیاری از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند درک کاملی از شرایط حاکم بر جامعه و بازار کسب‌وکار دارند، درحالی‌که نحوه تاثیرگذاری تکنولوژی بر جوامع و کسب‌وکارها آن چنان سریع و باورنکردنی است که همه مدیران، حتی باتجربه‌ترین آنها را غافلگیر می‌کند. کافی است فقط به تحولات عظیمی که شبکه‌های اجتماعی تنها طی سه، چهار سال اخیر در جوامع و در دنیای کسب‌وکار به وجود آورده‌اند نگاهی بیندازید تا دریابید تکنولوژی تا چه حد می‌تواند زمینه‌ساز بروز انقلابی عظیم شود. به همین دلیل هم هست که توانایی رهبران در پیش‌بینی و شناخت درست نحوه تاثیرگذاری تکنولوژی بر کسب‌وکار به یکی از مهارت‌های کلیدی مدیران در حال حاضر تبدیل شده است.

محیط‌های کاری تعاملی را گسترش دهید: امروزه دیگر نمی‌توان به بخش تکنولوژی اطلاعات به صورت جداگانه و مستقل از سایر بخش‌های سازمان نگاه کرد، بلکه باید آن را در تار و پود تمام بخش‌های سازمان تنیده دید. در واقع تکنولوژی‌های دیجیتالی در تمام عملیات و فرآیند‌های سازمان نقش‌آفرین و تعیین‌کننده هستند و تاثیری کلیدی بر توانمندسازی کارکنان و تحقق پیدا کردن اهداف راهبردی سازمان‌ها دارند. علاوه‌بر این تکنولوژی‌های اطلاعاتی تا بدان حد گسترده شده‌اند که مرزهای جغرافیایی و سنتی بین محیط‌های کاری مختلف حتی بین خانه و محل کار را ناپدید ساخته‌اند. امروزه بسیاری از شرکت‌های مترقی در سراسر جهان از سیاست موسوم به «وسیله ات را همراه خود بیاور» (Bring Your Own Device) پیروی می‌کنند که بر اساس آن کارمندان می‌توانند به جای کار کردن با کامپیوتر‌های مستقر در محل کارشان با استفاده از لپ‌تاپ، تبلت یا تلفن همراه شخصی خود و با بهره‌گیری از بانک‌های اطلاعاتی و پردازنده‌های مرکزی در محل کار خود، کارهایشان را چه در محل کار و چه در منزل یا هر جای دیگری انجام دهند.
با کمک شبکه‌های اجتماعی شرکت‌تان را «مشتری‌محور» کنید: بهره‌گیری از شبکه‌های اجتماعی فراگیر و رایجی چون توییتر، فیس‌بوک و تلگرام می‌تواند فرصتی را برای شرکت‌ها و سازمان‌ها فراهم کند تا آرمان «مشتری‌محوری» را به معنای واقعی کلمه تحقق ببخشند. توجه خاص به شبکه‌های پرنفوذ اجتماعی و تبدیل شدن آن به بخشی کلیدی از فرهنگ سازمانی گامی است در جهت مشتری‌محوری واقعی و تسهیل کار گروهی در بین کارکنان.

صرفا مصرف‌کننده محصولات تکنولوژیک نباشید: یکی از سوء تعبیرها و اشتباه‌های اصلی اغلب مدیران در برخورد با تکنولوژی‌های اطلاعاتی و دیجیتالی این است که آنها بیشتر از آنکه از اطلاعات برآمده از تکنولوژی‌های اطلاعاتی بهره ببرند و آنها را در تصمیم‌گیری‌های خود لحاظ کنند، به استفاده صرف از محصولات تکنولوژیک بسنده می‌کنند و فکر می‌کنند استفاده پرحجم و دائمی از کامپیوتر و تبلت و اینترنت به معنای دیجیتالی شدن است، درحالی‌که همه می‌دانیم دنیای امروز دنیای اطلاعات و نه صرفا تکنولوژی اطلاعات است. در دنیای کسب‌وکار استفاده گسترده از تکنولوژی یک مزیت رقابتی محسوب نمی‌شود، بلکه این اطلاعات است که شرکت‌ها و سازمان‌ها را از سایرین متمایز می‌سازد.

روزنامه های ایران در گذر زمان

روزنامه های ایران تا اواسط دهه 1336 جنایی نویسی، حوادث شهری، گزارش های مربوط به سرگرمی ها از قبیل امور سینما و تئاتر را که تیراژ سازند کار مجله می دانستند و توجه زیادی هم به اخبار ورزشی نداشتند . بنابراین، از تیراژ وسیع برخوردار نبودند و خواندن روزنامه عمومیت نداشت.

روزنامه های ایران از سال 1335 با باز کردن صفحه اقتصاد و بازار به تدریج به راه تکامل گام گذاردند. آموزشهای دکتر ویلسون رئیس دانشکده روزنامه نگاری دانشگاه یوتا که در 1957 از آمریکا به ایران آمده بود و طی ماهها اقامت خود در تهران به راهنمایی روزنامه نگاران ایران پرداخته بود سبب شد که روزنامه ها از 1336 صفحات ویژه حوادث شهری، ورزش، سرگرمی ها، گزارش روز و ... دایر کنند و تیراژ ها از یکصد هزار نسخه بالاتر برود. طبق آموزش های دکتر ویلسون، روزنامه های ایران از آن پس در کنار فعالیت های دولت و پارلمان، نظر مردم و اصحاب نظر را هم در باره این فعالیت ها می پرسیدند و می نوشتند و هر روز علاقه مندی مردم به روزنامه خوانی بیشتر می شد. اخبار سینما و تئاتر در نیمه دوم سال 1335 به ابتکار غلامحسین صالحیار که دبیری اخبار مربوط را هم در روزنامه اطلاعات بر عهده داشت عنوان «صفحات هنری» به دست آورد که این عنوان در ایران تا به امروزعمومیت یافته است. در کشورهای دیگر، این مطالب تحت عنوان «سرگرمی ها» طبقه بندی می شوند.

 وضعیت روزنامه های ایران تا اواسط آبان 1357 که به تصمیم سندیکای نویسندگان و خبرنگاران دست به اعتصاب زدند که بیش از دو ماه ادامه یافت بر همین منوال بود. از این پس گزارشهای مربوط به انقلاب غلبه کرد و روزنامه ها منحصرا به این کار پرداختند و بعد از آن گزارشهای جنگ مانع از بازگشت روزنامه ها به حالت عادی شد و در دهه گذشته به دلیل کنار رفتن و یا بازنشسته شدن روزنامه نگاران حرفه ای، روزنامه های ایران به وضعیتی که در تعریف روزنامه نگاری حرفه ای آمده است کاملا باز نگشته اند و توجه به اخبار دوایر دولتی و اظهارات یکسویه نمایندگان پارلمان و مقامات دیگر در آنها بیشتر، و گزارشهای سایر کشورها و اخبار مورد علاقه مردم عادی محدود است و مطبوعات به جای صفحات «مردم و روزنامه یا اصطلاحا نامه به سردبیر» دارای ستون در این زمینه هستند که عمدتا فاقد نام و نشانی صاحب مطلب است و نمی توان به آن استناد کرد.

از بررسی فهرست پروانه هایی که از تاریخ تصویب قانون مطبوعات سال 1364 (خورشیدی) صادر شده است چنین بر می آید که به بیشتر متقاضیان ازجمله روزنامه نگاران حرفه ای قدیمی پروانه انتشار داده نشده است.

تجربه نشان داده است که در هیچ کشوری روزنامه دولتی معمولا «خواننده داوطلب» نداشته است، ولی در ایران در سالهای دهه 1370 و اوایل 1380 دو روزنامه همشهری و ایران، هر دو متعلق به دولت، تیراژهای اول و دوم را دارا بوده اند که یکی از دلایل آن فقد روزنامه حرفه ای بوده است.

موانع ارتباطات میان افراد

در سازمان­ هایی که جلب توجه شیوه ­ای از ارتباطات سازمانی است، به نظر می­ رسد توافق عمومی در موضوعات در سطح بالایی باشد. در واقع در وضعیت جلب توجه، عدم اختلاف نشان­گر ارتباطات ضعیف است.

موانع و اختلالات در ارتباطات را به دو دسته تقسیم می­ کند:
الف) اختلالات درونی: اختلالات درونی به خود اجزا ارتباطی بر می ­گردد و در مورد فرستنده و گیرنده پیام هستند. عواملی مانند خستگی، بی توجهی، عواطف و احساسات، انگیزه و مواردی از این دست.
ب) اختلالات برونی: اختلالات برونی بیشتر به محیط ارتباطی توجه دارد و از آن نشأت می­ گیرد. عواملی چون سر و صدا، گرما و سرمای زیاد. حوزه ­های تجربی گیرنده و فرستنده پیام نیز در فرایند ارتباطی تاثیر شگرفی دارد، هر اندازه این دو حوزه به یکدیگر نزدیک شوند فرایند ارتباطی تسهیل شده و اثربخشی بیشتری حاصل می­ شود.

به طور کلی موانع عمده ارتباطات شامل موارد زیر می­ شود:
1. موانع ادراکی و شناختی: افراد محیط اطراف خود را بر حسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی خود درک می­ کنند. بنابراین به دلیل این که انسان­ها زمینه ­های ادراکی مختلفی دارند ممکن است برقراری ارتباط میان آن­ها دشوار گردد.
2. موانع ناشی از نقش اجتماعی: عادت کردن افراد به نقش خود در گروه و خو گرفتن به آن موجب می­ شود که مجموع لغات و اصطلاحات ویژه و تعابیر خاص گروه اجتماعی بر فرایند برقراری ارتباطات اثر بگذارد و ایجاد ارتباط را با مشکل مواجه سازد.
 3. موانع ارزشی: وجود تفاوت­ های ارزشی ممکن است فرایند ایجاد ارتباطات موثر را با مانع مواجه سازد. برای مثال گاهی شکاف ارتباطی میان مدیران و کارگران به دلیل تفاوت­ های ارزشی و فرهنگی به حدی عمیق جلوه می ­کند که مشاهده­ گر بی­ طرف را متحیر می­ سازد.
4. موانع زبانی: گاهی هنگام تفسیر محتوای اسناد مکتوب مسائلی پیش می ­آید. برای مثال احتمال تفسیر به رای یا برداشت­ های متفاوت افزایش می­ یابد و مبادرت مسئولان به تفسیر دوره­ ای مفاهیم و معانی خط­ مشی ­ها، اسناد و رویه­ های مکتوب را ضروری می­ سازد.
5. موانع انگیزشی: حالات روانی افراد و هیجانات روحی آن­ها به هنگام خشم، ترس، نشاط و خوشحالی بر نحوه تفسیر آن­ها از محتوای پیام ­های ارتباطی اثر می­ گذارد. برای مثال اگر افراد منتظر دریافت پیام خاصی باشند، این انتظار بر برداشت آن­ها از محتوای پیام تاثیر می­ گذارد. همچنین اگر افراد پیامی را دریافت کنند که با عقاید و دانسته­ های آن­ها در تعارض باشد، ممکن است آن پیام را نادیده انگاشته و آن را فراموش کنند تا از تشویش ذهنی رهایی یابند.
6. موانع ناشی از عدم اطمینان به منابع: اگر منبع پیام قابل اعتماد نباشد، تردید ناشی از ارزیابی منابع ممکن است در مسیر برقراری ارتباط اخلال ایجاد کند.
7. موانع ناشی از عدم وضوح علائم و دریافت علائم متناقض: کیفیت صدا، ظاهر فیزیکی، وضعیت جسمانی پیام دهنده و نظایر آن ممکن است ارتباط را تسهیل کند و یا آن را به تاخیر بیاندازد.
8. موانع ناشی از اخلال در ارتباطات: احتمال دارد که وسایل ارسال پیام ضعف­ هایی داشته باشند، برای مثال مجاری فیزیکی و یا الکترونیکی ارسال پیام ممکن است پیام را مخدوش کنند یا در فرایند ارسال پیام اخلال ایجاد کنند. همچنین استفاده از عبارت­ های بی سروته، بیان­ های نارسا و جملات ناقص احتمالا موجب اخلال در ارتباطات می ­گردد (رضاییان، 1382).
9. از صافی گذراندن اطلاعات: مقصود این است که دهنده پیام آگاهانه در اطلاعات دست کاری کند تا آن را برای گیرنده مطلوب­تر نماید. برای مثال هنگامی که یک مدیر رده پایین همان اطلاعاتی را به مقام بالاتر می ­­دهد که وی خواستار شنیدن آن است، در واقع او اطلاعات را از صافی­ های خاصی گذرانیده است. عامل دیگری که می­ تواند نقش صافی را ایفا کند تعداد سطوح سازمانی است (با توجه به ساختار سازمانی). هنگامی که اطلاعات از سلسله مراتب سازمانی (عمودی) عبور کند، فرصت­ های زیادی به وجود می­آید که این اطلاعات از صافی­ های متعدد عبور کند و دستخوش تغییرات قرار گیرد.
10. جنسیت: زنان و مردان به دلایل گوناگون باید بین خود ارتباطات گفتاری برقرار کنند، در نتیجه جنسیت به صورت مانعی بر سر راه ارتباطات اثربخش (بین دو جنس) در می­ آید. نتیجه تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده نشان می­ دهد مردان به هنگام صحبت کردن بر مقام خود تاکید می­ کنند، در حالی که زنان از مقام خود برای ایجاد ارتباط استفاده نمی­ کنند، یعنی مردان با زبانی صحبت می ­کنند و مطالبی را می ­شنوند که درباره مقام سازمانی و استقلال در کار باشد و زنان با زبانی صحبت می ­کنند و مطالبی را می­ شنوند که درباره روابط اجتماعی و صمیمیت باشد. برای بسیاری از مردان رعایت اصول محافظه کاری وسیله­ ای است جهت حفظ استقلال و مقام (در سلسله مراتب اختیارات اجتماعی).
برای بسیاری از زنان رعایت اصل محافظه کاری یعنی مذاکره کردن و صحبت کردن و نزدیک شدن به کسانی که از نظر خودشان می­ توانند بدان وسیله کسب حمایت کنند و برای موجودیت خود تایید بگیرند. برای مثال غالبا زنان از این بابت شکایت می­ کنند که مردان برای گوش دادن ساخته نشده ­اند. دلیل آن این است که مردان مساله­ ای را که می­ شنوند در پی آنند که خواسته­ های خود را ابراز و با ارائه راه حل، استقلال خود را حفظ کنند و بر امور اعمال کنترل نمایند. از سوی دیگر زنان به مساله از این دید نگاه می­ کنند که می­ خواهند آن را به عنوان وسیله­ ای برای کسب حمایت مورد استفاده قرار دهند. زنان به گونه ­ای مساله را ارائه می­کنند که بتوانند ارتباطات خود را تقویت نمایند، ولی نمی­ خواهند توصیه مردان را به کار بندند (رضاییان، 1382).
11. عواطف: نوع احساسات گیرنده پیام (به هنگام دریافت پیام) بر تفسیری که او از محتوای پیام می­ کند اثر می­ گذارد. تفسیر فرد از پیام، هنگامی که خشمناک است با هنگامی که شاد و خوشحال است متفاوت است. احساسات شدید همانند اندوه یا خوشحالی بیش از حد باعث می­ شود که شبکه اثربخش ارتباطی مخدوش شود. در چنین شرایطی فرد نمی­ تواند به شیوه بخردانه و معقول عمل کند و نوع قضاوت او بر پایه عاطفه و احساسات قرار می­ گیرد.
12. تفاوت­ های قدرت به عنوان مانعی در ارتباطات: در اصل قدرت (تاثیر و کنترل) در فرایند تصمیم گیری به کار گرفته می­ شود. تصمیم گیری بخشی از فرایند سازمانی است و مقوله ­های چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، کجا و چگونه را شامل می­ شود. تصمیمات باید گرفته شوند، در حقیقت خودداری و تاخیر در تصمیم گیری خود یک تصمیم است. از این نقطه نظر قدرت فی نفسه نه می­ تواند خوب باشد و نه بد. شیوه ­ای که تصمیمات سازمانی به وسیله آن اتخاذ می­ شوند و شکل و نوع قدرت به کار گرفته شده، ممکن است روابط میان فردی را تحت تاثیر قرار دهد. برای مثال اگر مدیریت سطح پایین ­تر نفوذ رو به بالای کمی داشته باشد، می­ توان گفت که مدیران این سطح در موقعیتی نیستند که به نیازهای زیر دستان شان توجه کنند، در نتیجه قادر به تصمیم گیری نمی باشند. این عدم توجه به نیاز زیر دستان برای ارتباط میان آن­ها مضر است. بنابراین اگر مدیران قدرت کمی داشته باشند، توانایی شان برای عملکرد و ارتباط میان فردی مناسب در سازمان محدود می­ شود.
13. همنوایی: به طور کلی اعضای دارای قدرت کمتر در سازمان، تأثیر مستقیم کمتری برتصمیمات دارند. آن­ها کاملا" تحت فرمان افراد قدرتمندتر هستند و باید از تصمیمات این افراد پیروی کنند. در این زمینه یک شیوه تاثیرگذاری، جلب توجه مدیر قدرتمند است. یکی از شیوه­ هایی که مدیران سطوح پایین­تر می ­توانند به کار گیرند استفاده از شیوه ­های فریبکارانه در موافق نشان دادن خود با ایده­ ها و نگرش ­های مدیر قدرتمندتر از خود است. حمایت از مدیر قدرتمندتر باعث می­ شود که شخص مورد توجه او قرار گیرد و زمینه برای تلاش­ های بعدی و اثر گذاری بر او فراهم شود. بنا بر این نظریه، شخص بلند پایه که در تلاش برای جلب توجه افراد دارای مقام پایین ­تر است در موضوعات بی اهمیت و نه در موضوعات مهم توافق خواهد نمود.
در سازمان­ هایی که جلب توجه شیوه ­ای از ارتباطات سازمانی است، به نظر می­ رسد توافق عمومی در موضوعات در سطح بالایی باشد. در واقع در وضعیت جلب توجه، عدم اختلاف نشان­گر

گروه ۷ خواستار مقابله با افراط گرایی در فضای مجازی شد

رهبران هفت کشور صنعتی جهان خواستار مقابله با محتویاتی شدند که توسط افراط گرایان در فضای مجازی تولید می شود.

گروه هفت که رهبران هفت کشور صنعتی جهان هستند؛‌ از شرکت های بزرگ اینترنتی خواسته اند با محتویاتی که توسط افراط گرایان در فضای مجازی تولید می شود مقابله کنند.
 
 به گزارش رسانه ها، آنها از ارائه کنندگان خدمات اینترنتی و شبکه های اجتماعی خواستند "به طور قابل توجهی" بر تلاش های خود در این زمینه بیافزایند.
 
 این اولین نشست سران گروه ۷ است که دونالد ترامپ رئیس جمهور آمریکا در آن شرکت می کند.